能建時(shí)評：創(chuàng)造性實(shí)施國企改革三年行動 推動中國能建全方位變革、系統(tǒng)性重塑

國企改革三年行動吹響了新一輪國資國企深化改革的沖鋒號，中國能建搶抓改革機(jī)遇，將企業(yè)系統(tǒng)變革與國企改革三年行動整體考量、統(tǒng)一部署、一體推進(jìn)，抓深抓實(shí)“規(guī)定動作”，自我加壓、主動變革，做優(yōu)“自選動作”，打出了深化系統(tǒng)改革的能建“組合拳”，跑出高質(zhì)量發(fā)展的能建“加速度”。

召開改革三年行動推進(jìn)會

一是聚焦“四期疊加”，增強(qiáng)改革的緊迫感危機(jī)感責(zé)任感。“十四五”是中國能建重要戰(zhàn)略機(jī)遇期、加快發(fā)展窗口期、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型與深化改革攻堅(jiān)期，更是培育行業(yè)競爭力、提升行業(yè)影響力、塑造行業(yè)引領(lǐng)力關(guān)鍵期。“四期疊加”的中國能建既面臨著傳統(tǒng)電力能源業(yè)務(wù)斷崖式萎縮帶來的前所未有的沖擊，又面臨著全面轉(zhuǎn)型升級、確保高質(zhì)量發(fā)展、保持建筑央企“第一方陣”的空前考驗(yàn)與挑戰(zhàn)，還面臨著發(fā)展速度不快、質(zhì)效不高、創(chuàng)新驅(qū)動力不足、價(jià)值創(chuàng)造能力不強(qiáng)等突出問題。不改革沒有出路。思想是行動的先導(dǎo)，中國能建新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子以坐不住的緊迫感、慢不得的責(zé)任感和等不起的使命感，直面問題與挑戰(zhàn)，深刻認(rèn)識到只有全面深化系統(tǒng)變革，深度進(jìn)行布局結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整，深入開展適應(yīng)性組織建設(shè)，才能更有效地緊跟時(shí)代步伐，搶占先機(jī)、掌握發(fā)展主動權(quán)，才能更有力地全面對接、融入、支撐、服務(wù)國家戰(zhàn)略，才能更快地實(shí)現(xiàn)全面轉(zhuǎn)型升級、重塑再造和創(chuàng)新發(fā)展。通過在全集團(tuán)開展“來一場解放思想大討論”，以行動學(xué)習(xí)法、頭腦風(fēng)暴等方式，對改革發(fā)展重大問題進(jìn)行深入問診把脈，凝聚起全集團(tuán)干部職工“思改革、盼改革、真改革、徹底改革”的共識，以思想破冰引領(lǐng)發(fā)展突圍，增強(qiáng)深化改革的內(nèi)生動力。

二是強(qiáng)化頂層設(shè)計(jì)，增強(qiáng)改革的系統(tǒng)性整體性適應(yīng)性。不謀全局者，不足以謀一域。深化改革必須自上而下、通盤研究、系統(tǒng)謀劃、統(tǒng)籌推進(jìn)。為打贏深化改革攻堅(jiān)戰(zhàn)、決勝戰(zhàn)，公司主要領(lǐng)導(dǎo)及班子成員對所屬全級次企業(yè)進(jìn)行全覆蓋、穿透式調(diào)研，與200多名企業(yè)負(fù)責(zé)人進(jìn)行深度溝通交流，摸清摸透企業(yè)情況和家底。經(jīng)過充分研討，廣泛征求意見，出臺了《關(guān)于全面加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)、加快高質(zhì)量發(fā)展、深化系統(tǒng)改革和加強(qiáng)科學(xué)管理的若干意見》（以下簡稱《若干意見》），確立了“一個(gè)愿景、四個(gè)前列、六個(gè)一流、六個(gè)重大突破”為核心，“十四五期間再造一個(gè)高質(zhì)量發(fā)展新能建”的“1466”戰(zhàn)略，明確了改革發(fā)展的總綱、總思路、總藍(lán)圖。相繼頒布《改革三年行動實(shí)施方案（2020—2022年）》《總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整方案》《布局優(yōu)化調(diào)整和組織結(jié)構(gòu)重組整合總體方案》《總部崗位競聘實(shí)施方案》《多層級投資發(fā)展體系總體方案》等一系列頂層方案設(shè)計(jì)，為全面深化改革謀篇布局，立梁架柱，明晰路徑，提供遵循。

三是找準(zhǔn)突破口，把牢改革的關(guān)鍵點(diǎn)切入點(diǎn)著力點(diǎn)。直面體制機(jī)制痼疾，敢想敢闖敢干，決策將換股吸并葛洲壩、實(shí)現(xiàn)回歸A股作為深化系統(tǒng)改革的主攻點(diǎn)突破口。歷時(shí)10個(gè)多月，破釜沉舟、克難攻堅(jiān)，成功實(shí)現(xiàn)H股中國能建換股吸收A股葛洲壩股份，成功實(shí)現(xiàn)A+H股整體上市，成為迄今為止全球建筑行業(yè)規(guī)模最大的重組交易，“干成了多年想干未能干成的大事”，從根本上解決了長期障礙企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的資源分散、條塊分割、同業(yè)競爭、運(yùn)轉(zhuǎn)不暢等體制機(jī)制性沉疴頑疾，為未來大規(guī)模、寬范圍、高強(qiáng)度實(shí)施內(nèi)部大重組、大整合，推進(jìn)組織結(jié)構(gòu)重塑再造和產(chǎn)業(yè)、市場、資源、資本布局優(yōu)化升級奠定了基礎(chǔ)和前提，為企業(yè)在新階段實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展拓展了更大空間。

成功實(shí)現(xiàn)A+H股整體上市

四是迭代升級再造，增強(qiáng)改革的統(tǒng)籌力協(xié)同力落實(shí)力。圍繞全產(chǎn)業(yè)、全領(lǐng)域、全方位，推動實(shí)施了一系列布局優(yōu)化調(diào)整和組織結(jié)構(gòu)重組整合工作。建強(qiáng)“大腦”，全面實(shí)施總部機(jī)構(gòu)改革。突出總部“引領(lǐng)發(fā)展、面向市場、價(jià)值創(chuàng)造、管理監(jiān)督、服務(wù)保障”職能，精簡設(shè)置10個(gè)職能部室和3個(gè)紀(jì)委機(jī)構(gòu)、2個(gè)直屬機(jī)構(gòu)，實(shí)施模塊化重塑，打破部門墻、流程筒，實(shí)現(xiàn)總部的“扁平化、中心化、平臺化、模塊化、數(shù)字化”和職能間的開放、透明、共享與協(xié)同，著力打造戰(zhàn)略引領(lǐng)型、價(jià)值創(chuàng)造型、開拓創(chuàng)新型、資源配置型、監(jiān)督服務(wù)型、和諧陽光型“六型”總部。聚焦業(yè)務(wù)管理專業(yè)化、適應(yīng)市場形勢變化和服務(wù)市場需求，設(shè)立7大事業(yè)部，組建6大區(qū)域總部（區(qū)域投資公司），承擔(dān)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域運(yùn)營管控責(zé)任，形成覆蓋全國、協(xié)同有序、統(tǒng)籌高效的市場發(fā)展新格局。打通“經(jīng)絡(luò)”，全面拓展延伸產(chǎn)業(yè)鏈條。聚焦“鍛長板、補(bǔ)短板、優(yōu)存量、升品質(zhì)”和“調(diào)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)方式、拓增量、開新局”兩條主線，通過轉(zhuǎn)型升級、提升品質(zhì)、系統(tǒng)集成，加快形成傳統(tǒng)電力、新能源和綜合智慧能源等12大產(chǎn)業(yè)（業(yè)務(wù)）領(lǐng)域相互促進(jìn)、協(xié)調(diào)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)體系，鞏固優(yōu)化拓展產(chǎn)業(yè)布局，鞏固拓寬拉伸規(guī)劃咨詢、勘測設(shè)計(jì)、工程建設(shè)、裝備制造等全產(chǎn)業(yè)鏈條，發(fā)揮全產(chǎn)業(yè)鏈一體化優(yōu)勢，全面提升價(jià)值創(chuàng)造能力。精干“軀體”，全面推動子企業(yè)重組重構(gòu)。優(yōu)化調(diào)整子企業(yè)布局，推動業(yè)務(wù)同質(zhì)化子企業(yè)集約化、專業(yè)化、區(qū)域化、高效化重組整合，努力培育打造一批主業(yè)突出、集約化程度高、核心競爭力強(qiáng)、市場影響力大的集約化、專業(yè)化、一體化、平臺化的子企業(yè)。積極適應(yīng)形勢變化，搶抓國家戰(zhàn)略機(jī)遇，組建海外業(yè)務(wù)、投資業(yè)務(wù)、數(shù)字科技業(yè)務(wù)等功能性平臺，設(shè)立國際集團(tuán)、數(shù)科集團(tuán)和氫能、裝配式建筑、綠色建材等專業(yè)化平臺公司，培育新業(yè)態(tài)、探索新模式、打造新的支撐點(diǎn)和增長極。