2014年4月，江蘇常州金壇區(qū)供電公司薛埠供電所共有員工42人，平均年齡超過50歲。當時這個所的各項指標長期在市公司墊底。

周云“臨危受命”，來到薛埠供電所任所長。單槍匹馬而來的他，頓時覺得“壓力山大”。

第一招：聚攏人心

周云來到所里第一天，就使出“三板斧”：用眼睛看、用耳朵聽、用雙腿跑。通過“三板斧”，他大致了解了所里的基本情況。

在與新同事的交流中，周云了解到所里有兩名“老大難”,不但自己不好好工作，還經(jīng)常給周圍的同事帶去負面影響。

周云決定就從他們?nèi)胧?。周云先是給他們耐心講解單位有關規(guī)定，然后是一次次嚴肅的談話，最后要求他們“限期整改”，否則將嚴格按照有關規(guī)定，給予處罰。

看著這位新來的所長不是嘴上說說，兩位“老大難”終于松了口，表示服從安排。

一開始，周云并沒有立即給他們安排特別重的工作量，而是從最簡單的打掃衛(wèi)生、整理資料干起，然后逐漸加碼。這兩名員工最終承擔起了相應的崗位工作。

這件事大伙兒看在眼里，也都更自覺地遵守紀律了。

周云看到供電所里的風氣慢慢在好轉(zhuǎn)，就趁熱打鐵，召集大家討論所里管理上存在的問題，鼓勵大家一起出主意。

剛開始，大家都不吭聲。周云當場掏出自己的獎金，設立了“金點子”獎。他承諾：員工的建議一旦被錄用，就有獎勵。

起初大家以為他在開玩笑，可看到有位同事因為提的建議被采納真拿到了錢，大家也開始用心思考管理中的各種問題，紛紛獻計獻策。

這并不僅僅是因為周云設立“金點子”獎，而是大家被他這股勁給打動了。

一個星期后，周云收集完反饋建議，帶領大家共同建立起供電所綜合管理制度。經(jīng)過全所每一名員工簽字確認后，開始執(zhí)行。

就這樣，周云瞄準薄弱點，樹立公信力，聚攏了人心。大家也產(chǎn)生了強烈的公平感、歸屬感，從自由散漫轉(zhuǎn)變?yōu)樽宰鹱灾兀敢飧@位新所長一起干。

隊伍和諧了，但是干起工作來還是困難重重。

第二招：重建信心

2014年6月，金壇區(qū)供電公司召開線損勞動競賽動員會，要求各供電所到11月份將線損合格率提升至90%以上。

而這時候，薛埠供電所的線損合格率只有69.7%。金壇區(qū)供電公司考慮到薛埠供電所的實際情況，提出只要達到80%就可以通過。

要強的周云拒絕了上級單位的“特別關照”，立下軍令狀：將11月份線損合格率提升到90%。

要在短短5個月將線損指標提升這么多，在很多人看來，幾乎是一個不可能完成的任務。

而更讓人難以理解的是：第二天，周云在所里召開專題會議，提出苦戰(zhàn)3個月，力爭提前兩個月完成“軍令狀”。

結(jié)果除他之外，其他人都說不可能，困難問題說了一大堆。周云說道：“辦法總比困難多，我們努力了，即使沒有完成指標，也不留有遺憾?！?/span>

周云不是盲目樂觀的人。他列出了線損達標排查倒逼進度表，采用“單兵作戰(zhàn)”與“團隊陣地戰(zhàn)”相結(jié)合的方式來推進。

他從員工自查自糾、班組長支援排查、所長帶隊核查3個層次推進工作，并明確要對管理不到位的現(xiàn)象嚴肅考核。

說干就干。通過一周的奮戰(zhàn)，線損指標有了明顯的提升，大家漸漸有了信心。

但這時，一個棘手的歷史問題冒出來了：薛埠鎮(zhèn)原來農(nóng)田灌溉全部是無表用電，年底統(tǒng)一收取一定的電費。這樣做不僅電費管理不規(guī)范，而且存在安全用電隱患，嚴重拉低線損指標。

可如果整改，將會涉及村民的切身利益。這時，大伙又打起了退堂鼓。

周云又站了出來。

他一方面帶著供電所里的技術骨干走鄉(xiāng)入戶做思想工作，一方面與地方政府積極溝通，闡明無表用電的重大安全隱患。

經(jīng)過他的努力，改造工作獲得了政府大力支持，被列為專題工作進行布置。

此外，周云還邀請記者深入現(xiàn)場查看實際問題，表態(tài)將提供更加安全規(guī)范的用電服務。

三管齊下，村民們理解了供電所的初衷，也愿意共同參與到改造工作中來。

得到了外界的支持，員工的工作熱情空前高漲。他們自愿放棄休息時間，一個月就為村民安裝近900只電表。到了10月20日，薛埠供電所成功地將線損指標提高90%。

看到指標以火箭般的速度飆升，大家別提多得意了。

周云來到薛埠供電所不過半年的時間，就帶領團隊打了一場漂亮的翻身仗，在線損這個關鍵指標上，脫掉了“墊底”的帽子，從根本上提振了員工的信心。

這支平均年齡50歲的“中老年隊伍”，煥發(fā)出新生機。

第三招：協(xié)力齊心

早在周云剛到薛埠供電所摸情況時就發(fā)現(xiàn)：在一貫的專業(yè)化班組管理模式下，一個區(qū)域由運維和抄收兩名員工共同負責。

結(jié)果抄收不問運維的事，運維不管抄收的事，導致員工之間工作推諉、矛盾多多，直接影響了服務質(zhì)量的提升。

為此，周云有了員工屬地化管理的設想。

他引導大家共同討論，確定屬地化管理辦法：即由一名員工負責一塊區(qū)域約1200戶居民的所有營銷、生產(chǎn)、優(yōu)質(zhì)服務業(yè)務，配套相應的績效管理制度。

這次仍然由每一名員工簽字通過，并于2014年下半年開始實施。

新制度實施以后，員工各負其責。干事順了，心更齊了。每個月員工的績效根據(jù)績效管理制度評定，考核公開公正。

剛開始，制度運轉(zhuǎn)得比較順利，但沒過多久，新問題又出現(xiàn)了。大家發(fā)現(xiàn)收入上存在著明顯差距，部分落后的員工思想上起了波動。

這一現(xiàn)象引起了周云的關注。在做績效評定分析時他發(fā)現(xiàn)，是參差不齊的技術水平造成了員工屬地管理指標排名有前有后，收入當然就有高有低。

按照“缺啥補啥”的方針，供電所很快組織開展了業(yè)務培訓。

周云不僅請來了技術專家為員工授課，還講解設備巡視要點等相關知識，只要空閑下來，就和大家一起探討怎樣提升指標。

僅一個月，員工的技能就有了明顯的提升。第二年，大伙的業(yè)務能力都有所提升，收入高低差距大大縮小。

如今，所里員工的收入差距不大，而且因為薛埠供電所的整體績效大幅提升，員工們的收入也隨之提高了。

后來，屬地化管理的成功經(jīng)驗在全省作了示范推廣。現(xiàn)在大伙干起活來，別提多帶勁了。