2016已經(jīng)過去，各地售電市場(chǎng)化不斷取得突破，眾多售電公司摩拳擦掌，想要分享改革紅利。在廣東，數(shù)百家售電公司卻各有自己的悲歡，有的在前幾個(gè)月賺了大錢，有的在長(zhǎng)協(xié)里被電廠無情拒絕，還有的覺得交易新規(guī)實(shí)在風(fēng)險(xiǎn)太大沒法玩。在售電市場(chǎng)的熱鬧喧嘩之下，我們對(duì)2017年的售電，可能既有無數(shù)的期待，又會(huì)有一些惆悵吧。
前幾天聽老羅的跨年演講，他講到的兩個(gè)觀點(diǎn)，一個(gè)是“所有的產(chǎn)品都將變成服務(wù)”，另一個(gè)是“消費(fèi)者不知道自己需要什么，直到有人告訴他”。個(gè)人覺得這兩個(gè)邏輯在2017年甚至以后的售電市場(chǎng)中，也將得到印證。
現(xiàn)在的售電公司，大多還是把關(guān)注點(diǎn)放在“電力產(chǎn)品”的交易上。各售電公司圍繞著交易價(jià)格形成盈利模式，有收代理費(fèi)的，有賺購售差價(jià)的，似乎用戶也得到了一些好處，但是不要忘記了，當(dāng)前的售電側(cè)市場(chǎng)，只是在一個(gè)小范圍內(nèi)操作（從交易量上看，放開的部分只占總用電量的很小一部分），價(jià)格波動(dòng)受到限制（只準(zhǔn)下降），而且交易的頻率最高只是一個(gè)月一次。
隨著交易頻率的增加（日前、日內(nèi)），以及波動(dòng)性的增加（偏差電量的結(jié)算價(jià)），未來單純的購售電代理業(yè)務(wù)難度也會(huì)不斷增加，因此基于現(xiàn)有交易規(guī)則的盈利模式，不具備可持續(xù)性。對(duì)電力大用戶來說，很難判斷一家售電公司是否能持續(xù)服務(wù)，所以也就難以建立起企業(yè)交易所需要的，基于長(zhǎng)期信任的合作關(guān)系。這無論是電力用戶，還是售電公司，都是不利的。
因此，個(gè)人對(duì)2017年的售電側(cè)市場(chǎng)，有以下幾個(gè)基本的判斷，供各位看官參考：
“韭菜型”售電公司將會(huì)被淘汰
售電公司的分化與再定位是未來的趨勢(shì)。電力作為一種大宗商品，其交易屬性雖然與其他大宗物資存在一定的差異性，但是在交易行為上，依然符合市場(chǎng)的規(guī)則，類似股票交易或者原油期貨交易等。從股票市場(chǎng)的交易行為特征來看，中國股市一般是“721”的特點(diǎn)，即7個(gè)交易者虧損（俗稱“韭菜”），2個(gè)交易者保本，1個(gè)交易者盈利，而能夠盈利的交易者，一般是具有一定博弈能力的大型投資者。未來在售電側(cè)市場(chǎng)上，很可能也是這樣的一種淘汰的格局。
從交易能力的角度看，未來售電公司的分化與再定位是一個(gè)大概率事件，也就是隨著交易規(guī)則的成熟，交易的技術(shù)含量將大幅度提高，具備進(jìn)場(chǎng)交易實(shí)力的售電公司，就像能夠直接獲得股票交易席位的證券公司一樣相對(duì)稀少，而大量的小型售電公司，如果還希望能夠以短線操作模式進(jìn)行投機(jī)獲利，則很可能淪為“韭菜”，即使能利用地區(qū)間交易規(guī)則的相對(duì)滯后性而轉(zhuǎn)移到別的省份，但是低門檻的購售差價(jià)模式對(duì)售電公司依然是不可持續(xù)的。
未來真正具備交易實(shí)力的售電公司，其實(shí)更像是證券公司或者期貨公司，從事大宗電力商品的買賣，承擔(dān)交易的風(fēng)險(xiǎn)，賺取交易利潤，這種售電公司，我把它叫做“交易型售電公司”。
而其余的大部分售電公司，在售電這個(gè)鏈條上更偏向用戶一些，像是渠道商，也就是為交易型售電公司帶來流量，其盈利模式是賺取中介費(fèi)，可以成為“渠道型售電公司”。隨著市場(chǎng)化的深入，未來部分渠道型售電公司將深度挖掘客戶的用電服務(wù)需求，并轉(zhuǎn)型成為“服務(wù)型售電公司”，這時(shí)的公司盈利模型，中介費(fèi)只是其中一部分，更多的是獲得服務(wù)的利潤。
服務(wù)型售電公司核心：構(gòu)建客戶粘性
對(duì)于偏向客戶的售電公司來說，粘性是最核心的競(jìng)爭(zhēng)要素，即如何獲得并且持續(xù)維護(hù)粘性。很多售電公司一開始就嘗試了電力服務(wù)，也就是圍繞電力用戶的配電資產(chǎn)，形成各類“電管家、電保姆，電力物業(yè)”的服務(wù)，據(jù)說廣東已經(jīng)有售電公司推出簽售電協(xié)議就免費(fèi)贈(zèng)送電力管家的套餐。
從服務(wù)粘性的角度看，最重要的是兩個(gè)方面，一是服務(wù)的不可缺少性，二是服務(wù)的頻率足夠高。
電力設(shè)備的運(yùn)行維護(hù)，在某種程度上是不可缺少的，無論是日常運(yùn)行值班、倒閘操作，還是檢修搶修，但問題是客戶感知度太低，正常用電情況下，電能產(chǎn)品就像空氣一樣，客戶很難有直觀的感受，這和生活服務(wù)里的送餐、看電影等互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)存在很大的差異。當(dāng)然還有一個(gè)很致命的問題是服務(wù)需求的頻率實(shí)在太低，感謝中國的電氣制造業(yè)，配電設(shè)備故障率還是很低的，幾年都遇不上一次，即使是倒閘操作，一年也做不了幾次。所以從電力設(shè)備運(yùn)維的角度，客戶需求特點(diǎn)決定了客戶粘性天然的低，也決定了用戶認(rèn)為這個(gè)服務(wù)價(jià)值不高，一年能掏3、5萬已經(jīng)不錯(cuò)了，和客戶一年幾十萬上百萬的電費(fèi)相比，真的不算什么。所以僅僅依靠電力設(shè)備服務(wù)是很難真正打動(dòng)用戶的。
因此，對(duì)用戶型或者服務(wù)型售電公司來說，如何建立真正的客戶粘性是需要立刻著手開始思考和布局的問題。
比較重一點(diǎn)的售電公司可能會(huì)出現(xiàn)
無論市場(chǎng)化程度再怎么高，能源始終是一個(gè)重資產(chǎn)的行業(yè)，而能源服務(wù)也始終是基于資產(chǎn)而開展的，可以說“資產(chǎn)是根、服務(wù)是枝”，因此從這個(gè)角度，未來要提高客戶粘性，一條比較容易切入的路線就是從資產(chǎn)相關(guān)的業(yè)務(wù)入手。比如從供能相關(guān)的資產(chǎn)入手，有的公司在布局園區(qū)能源站，有的分布式光伏企業(yè)在考慮就近售電業(yè)務(wù)該怎么做。另一方面，也有一些售電公司在考慮是否投資建設(shè)企業(yè)用戶內(nèi)部的配電設(shè)施，再以設(shè)備租賃的方式開展售電業(yè)務(wù)。
從這個(gè)趨勢(shì)上看，未來可能會(huì)有一些相對(duì)比較重一點(diǎn)的售電公司出現(xiàn)，以資產(chǎn)為抓手提升客戶粘性，并且鎖定用戶負(fù)荷開展售電業(yè)務(wù)，當(dāng)然更重的售電公司是增量配網(wǎng)的配售電一體化企業(yè)，上面這些有較重資產(chǎn)的售電公司，不妨可以稱作“資產(chǎn)型售電公司”。
從這個(gè)資產(chǎn)角度去思考，某種程度上，未來配網(wǎng)的邊界可能會(huì)變得模糊，售電公司和用戶之間的界面會(huì)從現(xiàn)有的計(jì)量電表，逐漸向設(shè)備側(cè)去延伸，電力產(chǎn)品和能源服務(wù)呈現(xiàn)更為緊密的融合形態(tài)，而這時(shí)的能源服務(wù)產(chǎn)業(yè)，則具備的更大的想象空間。
能源服務(wù)產(chǎn)業(yè)，不僅僅是節(jié)能
現(xiàn)在我們談能源服務(wù)，似乎除了電力設(shè)備運(yùn)維，就是節(jié)能服務(wù)，但是隨著售電側(cè)市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)的激烈，售電公司逐漸分化，資產(chǎn)型售電公司掌控客戶負(fù)荷，而服務(wù)型售電公司開始挖掘客戶需求。這時(shí)，真正的客戶價(jià)值點(diǎn)開始閃現(xiàn)，原來客戶需要的不僅僅是選擇一個(gè)降低幾分錢電費(fèi)的售電公司（因?yàn)橛肋h(yuǎn)會(huì)有比現(xiàn)在承諾的電價(jià)更便宜的售電公司出現(xiàn)，但是客戶會(huì)不會(huì)選擇呢？），客戶想要的真正價(jià)值，我個(gè)人把它理解成為“降低綜合能源成本”。
所謂“降低綜合能源成本”，主要包括三個(gè)方面，一是降低能源設(shè)備的過程成本，比如把設(shè)備投資變成租賃，把設(shè)備運(yùn)維外包給電力服務(wù)公司，把節(jié)能改造變成合同能源管理等；二是降低能源購入成本，比如降低電費(fèi)、參與需求側(cè)管理、熱電聯(lián)供，未來在現(xiàn)貨市場(chǎng)價(jià)格基礎(chǔ)上甚至可以開展商業(yè)化的儲(chǔ)能項(xiàng)目，就是把能源需求和供給的波動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)降低到最小的限度；三是降低能源在用戶企業(yè)內(nèi)部的輸、配、轉(zhuǎn)換的成本，比如電能質(zhì)量的管理、節(jié)能降耗、余熱利用等等。
基于這個(gè)客戶價(jià)值的理解，未來各類售電公司會(huì)形成各種商業(yè)模式，比如租賃、能源托管等，并且把它與售電業(yè)務(wù)融合起來。對(duì)于資產(chǎn)端的業(yè)務(wù)，還能疊加金融服務(wù)的屬性，比如投融資、保險(xiǎn)等等，最終形成豐富多樣的能源服務(wù)產(chǎn)品。
客戶在市場(chǎng)化的過程中逐漸成熟
基于客戶價(jià)值的能源服務(wù)業(yè)務(wù)，未來會(huì)有更大的想象空間，但是從現(xiàn)實(shí)的情況看，客戶從傳統(tǒng)的買電思維，轉(zhuǎn)向接受能源服務(wù)，還是需要一個(gè)較為漫長(zhǎng)的過程的，對(duì)有志于成為優(yōu)秀能源服務(wù)企業(yè)的售電公司來說，如何選擇愿意接受你的客戶？如何找到一個(gè)真正可以快速切入的客戶痛點(diǎn)形成銷售？如何圍繞客戶需求形成個(gè)性化的服務(wù)產(chǎn)品，并且快速迭代？這些都是需要進(jìn)一步思考的問題，但是最重要的是，必須形成這個(gè)“需求-服務(wù)”的業(yè)務(wù)探索循環(huán)。很幸運(yùn)的是，售電側(cè)的市場(chǎng)化是客戶需求覺醒的最佳催化劑，客戶終于意識(shí)到：原來除了售電還有這么多更好的東西。而能源服務(wù)也將在這樣的客戶培育過程中逐漸成長(zhǎng)起來。
結(jié)語：
2016年，我們看到了新一輪電力改革的巨大加速，幾乎所有人都認(rèn)識(shí)到，這場(chǎng)改革已經(jīng)是不可能回頭，也不可能因?yàn)槟承┓矫娴耐涎雍妥璧K而減緩甚至停滯了。繼續(xù)推進(jìn)改革的動(dòng)力，除了外部的環(huán)境和局勢(shì)，高層的決心和意志，更重要的也是民心所向，民意所趨。
對(duì)很多在市場(chǎng)化初期的糾葛中掙扎和努力的售電公司來說，改革的紅利可能不會(huì)來的那么快，唯有加強(qiáng)自身的戰(zhàn)略定力，明確自己的能力和努力的方向，才能更好的看清市場(chǎng)化的未來，與諸君共勉。
