“國企改革，重在活力”。關(guān)于勞動(dòng)、人事、分配的“三項(xiàng)制度”改革是推進(jìn)國有企業(yè)改革的重要舉措，旨在建立“崗位能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減”的“三能”機(jī)制，盤活企業(yè)人力資源，真正實(shí)現(xiàn)“人盡其才、才盡其用”。
深耕績效 積厚成勢
集團(tuán)公司“三項(xiàng)制度”改革開展以來，鄂爾多斯電業(yè)局作為先行試點(diǎn)，通過組織績效與員工績效聯(lián)合發(fā)力，結(jié)合崗位勝任能力評價(jià)，實(shí)質(zhì)化運(yùn)作內(nèi)部人力資源市場，實(shí)現(xiàn)了“三能”機(jī)制系統(tǒng)集成、協(xié)調(diào)聯(lián)動(dòng)，走出了一條卓有成效的改革路徑。
該局尤以績效改革作為牽動(dòng)全局改革的“牛鼻子”，著力破解吃“大鍋飯”“混日子”的弊病。該局一體推進(jìn)組織績效和員工績效，將三級組織績效結(jié)果和員工績效結(jié)果分別劃分為四個(gè)檔級，讓各級組織績效結(jié)果與員工績效結(jié)果對點(diǎn)聯(lián)動(dòng)，并實(shí)行考核得分和考核檔級雙重應(yīng)用，一方面讓個(gè)人與組織實(shí)現(xiàn)“收益捆綁”，一方面合理拉開收入差距。
如就職于該局不同基層單位的兩名同崗位崗級員工，假設(shè)甲所在單位和班組的組織績效均拿到A檔，本人員工績效也拿到A檔；乙所在單位和班組組織績效均拿到B檔，本人員工績效也為B檔。這種A檔疊加的情況下，甲的效益工資將是乙的1.45倍。通過合理的收入差距，讓員工清晰認(rèn)識到個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)需協(xié)同一致，“干與不干、干多干少、干好干壞”不一樣，從而實(shí)現(xiàn)了“要我干”到“我要干”的轉(zhuǎn)變。
改革非一時(shí)一事，不能一蹴而就，更不能一勞永逸。該局在逐步推動(dòng)全員績效考核的過程中，針對基層頑固存在的管理舉措落實(shí)不力、標(biāo)準(zhǔn)制度執(zhí)行不嚴(yán)等情況，陸續(xù)出臺專項(xiàng)績效考核獎(jiǎng)懲辦法，作為績效考核特定階段的必要補(bǔ)充，待員工績效逐步完善后，再逐步退出績效管理體系。相關(guān)部門開展聯(lián)合行動(dòng)，全面檢查各級單位貫徹落實(shí)績效考核情況，建立常態(tài)監(jiān)督機(jī)制，一方面促進(jìn)各單位積極主動(dòng)開展全員績效管理，另一方面切實(shí)掌握基層績效落實(shí)的問題癥結(jié)，以不斷優(yōu)化、調(diào)整績效管理機(jī)制。
全面推進(jìn) 系統(tǒng)集成
改革不是彼此孤立的，而是相互聯(lián)系、相互影響的整體，須樹立系統(tǒng)思維，通盤考慮。如果說通過全員績效管理實(shí)現(xiàn)的“薪酬能增能減”是指揮棒，可以充分激發(fā)每個(gè)人干事創(chuàng)業(yè)的活力，讓“所勞所得”高度契合，將個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展有機(jī)統(tǒng)一，那么“崗位能上能下、員工能進(jìn)能出”就是優(yōu)勝劣汰，是企業(yè)的“新陳代謝”機(jī)制，讓“能者上、平者讓、庸者下”，全面盤活企業(yè)人力資源。
在扎實(shí)開展績效管理的基礎(chǔ)上，該局將績效水平作為重要參考因素，全面開展崗位勝任能力評價(jià)。分別針對中層管理人員、班組長、一般管理人員和普通員工4個(gè)群體，選取業(yè)務(wù)、管理等五方面能力建立評價(jià)模型，通過360度環(huán)評，加權(quán)平均計(jì)算出每個(gè)人最終的崗位勝任能力結(jié)果。
其中，崗位勝任力優(yōu)秀的人員，重點(diǎn)關(guān)注且升檔兌現(xiàn)薪酬；勝任的人員，繼續(xù)從事該崗位且兌現(xiàn)正常薪酬；不勝任的人員，退出該崗位或降檔兌現(xiàn)薪酬。在連續(xù)兩年的崗位勝任能力評價(jià)中，共有16人次獲得薪檔晉升，108人次下調(diào)薪檔，兩人退出管理崗位，6人進(jìn)入人力資源市場待崗培訓(xùn)。
而上述人力資源市場，是該局在公司支持下試點(diǎn)建立的，由“上升市場”和“下沉市場”兩部分組成。“上升市場”中主要涵蓋因工作需要內(nèi)部選調(diào)或外部借調(diào)的人員。“下沉市場”則包括各類考核或評價(jià)不合格人員、長病長假人員等。
例如該局某員工在今年年初的崗位勝任能力評價(jià)為嚴(yán)重“不勝任”，該局將其退出原工作崗位，進(jìn)入內(nèi)部人力資源市場，接受為期三個(gè)月的待崗培訓(xùn)。待崗培訓(xùn)期間薪酬待遇按較低標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，培訓(xùn)期滿且考核合格后，方能通過內(nèi)部求職重返工作崗位。如此一來，不僅進(jìn)入人力資源市場的員工重新端正了工作態(tài)度，提升了工作技能，也為其他員工敲響了警鐘，倒逼大家思“危”、思“干”、思“進(jìn)”，有效避免“躺平”拿“鐵飯碗”的現(xiàn)象。
全員績效管理、崗位勝任能力評價(jià)、內(nèi)部人力資源市場，以上3項(xiàng)為重點(diǎn)的改革舉措既彼此獨(dú)立又相互兼容補(bǔ)充，編織成了一套覆蓋勞動(dòng)、人事、分配的體系制度，有效激發(fā)員工的工作動(dòng)力和內(nèi)在潛能，盤活人才存量資源，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。
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