“前幾天，我們簽下了中南財經政法大學綜合能源項目方案，合同金額達到1989萬元，既開拓了市場，又能為該校每年節(jié)約用能成本200萬元，實現(xiàn)了雙贏！”8月6日，剛剛通過競聘上任的國網湖北綜合能源服務公司副總經理黃治林正在同客戶溝通項目細節(jié)。

　　作為國家電網公司深化三項制度改革的試點單位，國網湖北省電力有限公司向改革要效益，敢于啃硬骨頭，首次開展處級干部公開競聘，對科級干部實行任期制末位淘汰，管理人員能上能下形成共識；解除了135名長期不在崗員工勞動合同，員工能進能出漸成常態(tài)；同崗級員工績效工資收入差距達1倍以上，市場化企業(yè)不再由級別決定收入，收入能增能減形成導向，試點建設取得重大突破。

　　國家電網公司人力資源部進行專題調研后評價，國網湖北電力各項工作開展得有聲有色，打響了三項制度改革的“第一槍”，具有很強的示范引領作用，達到了預期目標。

　　以點帶面突破 建立賽馬機制

　　今年3月，國務院提出一般工商業(yè)電價平均降低10%，電網企業(yè)降本增效壓力空前。但由于內部機制不活，管理存在“養(yǎng)閑人、養(yǎng)懶人、養(yǎng)庸人”的機制錯位，還存在高水平“大鍋飯”的現(xiàn)象，除弊革新已迫在眉睫。

　　借助深化三項制度改革的東風，國網湖北電力明確27項重點任務，確定兩家地市公司、綜合能源服務公司等市場化單位和9家大型縣級供電公司為試點單位，在推行班組長、供電所長任期制競聘、市場化人力資源管理策略、機關管理人員全面競爭上崗、崗位考核退出、績效及薪酬杠桿作用等方面進行突破。

　　作為一名營銷專家，黃治林在黃石供電公司工作期間多次主導過大型電能替代項目。今年6月，在國網湖北電力首次組織的處級干部公開競聘中，他從31名人選中脫穎而出，在新的事業(yè)平臺如魚得水，很快打開了工作局面。

　　“來到新單位，我感到既有壓力也有動力！”黃治林坦言，國網湖北電力對該單位實行市場化管理模式，今年下達的年營業(yè)收入目標要達到2.2億元以上，按照處級單位享受薪酬待遇，如果達不到1億元的底線，將來可能按照科級單位來管理，員工的薪酬待遇都會受到影響。該公司上下從管理層到一線員工，都鉚足了勁干活，每天都在跑市場、跑業(yè)務，憑業(yè)績說話，憑貢獻領薪酬。

　　通過競爭上崗，企業(yè)用人機制從“相馬”向“賽馬”轉變，員工晉升心態(tài)從“熬資歷”向“亮成績”轉變，那些能干事、會干事、干成事的員工有了快速成長的通道和施展才華的舞臺。

　　改革半年來，國網湖北電力通過優(yōu)化聘任制、任期制等人事制度，促進管理人員能上能下，公開選拔綜合能源服務公司副總經理和正源公司總經理助理，逐步推行職業(yè)經理人制度。24家單位開展機關全員競聘上崗，參與人員1223人，崗位交流311人，離開機關61人。53個地市、縣公司開展崗位競聘，退出班組長、供電所長崗位53人；對1566名班組長、供電所長實行任期制管理。

　　啃硬骨頭突破 優(yōu)化進退機制

　　改革就是動真碰硬，啃的都是硬骨頭，要解決的都是長期想解決而沒有解決的問題。關愛員工是國有企業(yè)的一大特點，但少數(shù)員工錯誤地認為，進了國企就等于有了“鐵飯碗”，基于各種原因長期不在崗，部分管理者“鴕鳥心態(tài)、只想當老好人”，帶來極大的負面示范效應。

　　7月17日，隨州供電公司檢修分公司在《隨州日報》刊登了一則公告，內容是告知該單位自行脫離工作崗位的員工褚某，自登報之日起15日之內回單位辦理上崗手續(xù)，逾期不辦理將按照相關政策依據(jù)，作自動離職處理。

　　此次公告的發(fā)出，在隨州供電公司內部也產生了巨大的反響。目前，該公司已通過法律程序依法解除4人勞動合同，25人主動要求返崗，其中4人待勞動能力鑒定。

　　“通過這次徹底清理，我們查清有的人員長期不在崗長達20多年，且多次未能清理掉。這次我們堅決解除了勞動合同，弘揚了正氣，得到了大多數(shù)員工的擁護?！眹W湖北電力人力資源部主任侯學東介紹。

　　對于企業(yè)緊缺的高端人才，國網湖北電力放開用人機制的束縛，鼓勵集體企業(yè)采用市場化方式引進人才。武漢供電公司一直急缺大型工程項目經理和電力設計工程師，在新的進人機制下，采用市場化的激勵方式一下子引進注冊一、二級建造師11名，滿足了企業(yè)發(fā)展所需。

　　改革半年來，國網湖北電力嚴格履行法律程序和民主程序，清查長期不在崗人員576人，已解除和正在辦理解除手續(xù)的135人。清理人崗不匹配人員1728人，引進市場化單位急需的各類人才近百人，形成了員工能進能出的新機制。

　　敢砸石頭突破 調整分配機制

　　分配機制是企業(yè)管理的核心機制，要打破“大鍋飯”，就要砸下那顆震撼人心的石頭。國網湖北電力按照責權對等原則，向基層下放工資考核權、分配權，讓聽得見炮聲的人去呼喚炮火。推廣應用“鄂電績效”APP，以“互聯(lián)網+”手段實現(xiàn)績效管理與業(yè)務協(xié)同、一線員工實時考評。

　　黃石供電公司在績效考核中打破平均主義，給“核心員工”和“低效能員工”精準畫像，對表現(xiàn)優(yōu)秀的963名員工進行了升薪動態(tài)調整，對15名績效等級為D級的員工下調至0.5倍績效工資分配系數(shù)?？茖W的考核機制極大地激發(fā)了員工干事創(chuàng)業(yè)的熱情。

　　孝感供電公司總經理夏懷民介紹，該公司在集體企業(yè)先源公司實行按月計件工資制、“銷售業(yè)績+差價”提成工資制。生產能手的月工資由此前的3500元漲到了6000多元，銷售冠軍的提成最多達到10萬元，最低的只拿到了2000多元。這種靈活的薪酬分配機制，讓職工干多干少不一樣，企業(yè)經營效益也有了大幅度提升。今年上半年，先源公司銷售額達到6409萬元，產品合格率達100%。

　　改革半年來，國網湖北電力拉大績效工資兌現(xiàn)差距，創(chuàng)新引入A等級不低于1.2、C等級不超過0.9、D等級不超過0.7的績效工資分配系數(shù)，通過“加杠桿”確保A級員工與同層級員工績效工資倍比不低于1.15。以近三年績效5.5分為“優(yōu)勢線”，遴選出9%骨干員工進行培養(yǎng)鍛煉，把人力資本的價值發(fā)揮到最大。

　　通過“六能”建設（管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減），“價值創(chuàng)造決定價值回報”的正面激勵文化在國網湖北電力落地生根，形成了改革的乘數(shù)效應。14個試點單位的探索實踐贏得一片喝彩，許多非試點單位也紛紛主動請纓，自我加壓，按試點單位標準推進改革。

　　國網湖北電力主要負責人表示，三項制度改革破解了高水平“大鍋飯”之困，激發(fā)了員工干事創(chuàng)業(yè)熱情，今年上半年，該公司綜合、業(yè)績、管理對標和8個專業(yè)對標排名均位居華中區(qū)域第一，經營質效明顯提升，處于歷史最好水平。